实战分享｜绩效改革：这才是农商银行转型突围第一步！
继“由社到行”的历史性蜕变之后，促使银行“内在升级”、增强发展后劲的“绩效改革”被诸多农商银行迅速提上日程。
2013年开始，吉林公主岭农商银行成为吉林省农信系统最先推动绩效改革的一线行社之一，而今，又率先实现了新一代信息化绩效考核系统上线。
在公主岭农商银行董事长李国英看来，“农商行经营形势不断向好、盈利能力不断增强的时候，更需要停下来整理发展思路，冷静思考蛋糕怎么分的问题。这其中，最直接、也是最重要的方法，就是建立绩效考核评价体系，让经营有抓手。”
“绩效考核体系不仅仅是一个工具，也是支持农商行经营发展、让农商行优势变胜势的‘指挥棒’。”接受中华合作时报记者采访时，李国英说道。
据公主岭农商银行董事长李国英介绍，该行目前采用的是关键经营指标 (KPI) 和平衡计分卡（BSC）相结合的考核模式。其中，前台实行的是“自身KPI+BSC”考核；中后台实行的是“条线KPI+BSC”考核。
KPI 考核是通过对关键经营指标目标设置、结果分析、量化评价，实现考核目标，特点是“重定量指标，轻定性指标”；
BSC考核是从“财务增速、客户反馈、内部控制、学习成长”四个维度对考核对象进行评价，其特点是“考核全面”但“重点不突出”。
李国英告诉记者，这种“KPI+BSC”相结合的考核模式，能确保该行既通过KPI“抓住重点”，又通过BSC“兼顾全面”，保证绩效考核体系“关键性和全面性”兼备。
“有相当明显的业务导向作用。”对于现有考核体系，该行一位忙碌在前台业务条线的员工评价说道。
他坦率地告诉记者，“例如，行里把7类22项关键经营指标细分为271种产品321种定价。这样明确、细化的产品计价模式，让我们的努力方向也更加明确——哪项赚钱多就多做哪项。”
↑图为公主岭农商银行员工在“第四届中国玉米产业博览会”现场开展业务宣传。
事实上，该行有关负责人也告诉记者，“控制业务拓展方向，体现全行战略意图和风险偏好，形成经营管理的‘指挥系统’，正是该行多年来不断完善绩效考核体系的目标诉求之一。”
“中后台必须全力保障前台。”与前台业务部门的感受不同，一位接受采访的后台部门负责人告诉记者，该行中后台实行的是“条线KPI+BSC”考核模式，与前台的任务完成情况密切挂钩，“简单地说，我们一方面必须完成所在岗位的那份任务，一方面必须服务好前台，满足前台提出的各种需求。”
在业界，绩效考核被喻为是管理者的指挥棒和推动企业发展的发动机。现如今，从该行员工的反馈信息来看，公主岭农商银行绩效改革的成效已经显现。
目前，公主岭农商银行总资产145亿元，各项存款余额为108亿元，各项贷款余额为60亿元。数据显示，从今年年初至9月末，该行各项存款增长31亿元，增幅40％，各项贷款增长15亿元，增幅为33%。在当地12家金融机构中，该行存贷款市场份额均位居全市金融机构第一位。
“新上线的信息化系统，不仅细化了我们原有的绩效考核体系功能，也更好地体现了我们在绩效考核方面的一些成熟思路。”李国英说道。
李国英所说的“新信息化系统”，指的是该行与广州天维信息技术股份有限公司合作打造出炉的“公主岭农商银行新一代绩效考核系统”，该系统在历经八个月的项目建设期和三个月的试运行期后，于今年1月份正式上线。
↑图为公主岭农商银行绩效考核体系启用动员会。
“新信息化系统完善了我们在绩效考核方面的八大目标。”谈及新系统与之前手工考核阶段的不同之处，李国英告诉记者。
上述“八大目标”包括：
考核对象清楚自己的工作任务，适时了解工作进度，对是否完成工作任务面临的奖罚心中有数；
强化了产品和客户存量维护、增量拓展，避免“熊瞎子掰玉米，收一穗，丢一穗”；
根据“风险权重、成本大小、收益高低、客户结构、区域分布、经济环境、竞争程度、团队组成”等因素，实现产品精准定价；
通过对产品定价、指标权重、阈值强度做参数调整，有效控制业务拓展方向，体现全行战略意图和风险偏好，是经营管理的“指挥系统”；
通过“ID”随时了解序列排名和等级，随时做同类业绩比对，“优劣快慢”一目了然，实现环境治理“用规则管人” “用业绩说话”；
责权利对等，业务提速与风险防控同步，收益奖励和风险惩处相匹配；
以考核数据为基础，实现薪酬“按贡献分配”，解决“大锅饭”矛盾，打破员工“干多干少一个样，干好干坏一个样”困局；
实现员工与企业共成长，提高和调动员工学习工作主动性和能动性。
“总之，实现了‘目标管理，过程控制’的目的。” 李国英总结道。
农商银行行至转型发展的关键阶段，绩效改革的作用举足轻重。但要磨刀霍霍挥向几百员工的“既有利益蛋糕”，也实非易事。
谈及经验分享，李国英指出了绩效改革推行过程中的几个关键点：
“做好一把手工程“是最重要的影响因素之一。
李国英告诉记者，“对于绩效考核，一把手必须成为布道者、必须是首席讲师！”他认为，对于绩效改革这一“牵一发而动全身”的大工程，一把手或一把手授权的主要领导的认识水平、管理理念和推动考核的决心与魄力是决定能否形成覆盖全行的考核体系的关键。因而，“必须要一把手亲自抓，亲自动员。”
其次，是注重制度体系的科学性、合理性。
“员工岗责、业绩计算、薪酬设计、费用体现、公共资源分配等关键环节的制度体系是否科学合理，关乎绩效考核体系建设的成败。”李国英告诉记者，“而且，能否以公平、透明的考评制度，赢得员工的认同、提高员工参与的积极性，也是银行推行考核系统建设的必要基础和现实保障。”
其三，是要重视“科技支撑”的重要作用。
由于全国农商银行的一大共性，是因自身人财物力限制而依托省级联社的大科技平台。因而这一支撑力的获得，一方面涉及到寻求省级联社科技平台在核心数据上给予大力支持，另一方面是依靠农商行自身实现软硬件上的准备，包括硬件上的标准机房改造、硬件设备添置，以及软件上的数据平台数据分发、抽取和更新等。
“当然，还要注意适宜性。”李国英强调说道，“新打造的绩效考核体系要与银行自身发展战略需求相契合，要适应银行自身的发展阶段。”
↑图为士气高昂的公主岭农商银行员工队伍。
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来源/《中华合作时报·农村金融》
主编/刘小萃 监制/李 博 本期编辑/臧洪菊